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跨国公司:人才本土化频出新招

2020-12-10 20:05:29 

随着经济全球化进程的加快和中国加入WTO的临近,国外知名跨国公司纷纷抢滩中国,以期在中国这块巨大的市场上占据一席之地,他们不仅看中了中国丰富的物质资源,更觊觎国内雄厚的人才资源。目前,国内的跨国公司正处在人力资源本土化的高潮时期,各跨国公司相继亮出新招,在中国本土市场上招贤纳士。

1、聘用本土员工

高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。许多跨国公司认为,本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求,更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于中国文化,为其在中国的发展奠定基础。

为此,近年来在华跨国企业加速推行人才本土化策略。如诺基亚在中国已拥有员工3500人,其中本地员工占90%以上;摩托罗拉公司(天津)公司拥有8000名中国员工;东芝公司设在中国的23个法人机构中,共拥有员工近万名。

引人注意的是,跨国公司刚进入中国的时候,管理者多是"外国人",而现在,国人担任跨国公司高级职位的越来越多,据了解,1998年以来,联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80%,目前90%的高级管理职务已由中国人担任。

跨国公司在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘,如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生梦寐以求的理想,主要是因为这两家公司每年都要从国内名牌大学中选聘优秀毕业生到公司工作,且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。此外,还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。

2、开设研究院

高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为跨国公司的主要猎取目标。正如韩国三星集团总裁所言?quot;我们在中国设立研究院,主要是因为中国目前拥有很多通讯方面的优秀人才,这是韩国所缺少的。"其他跨国公司也十分重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才,如摩托罗拉18个研发中心有国内科研人员800名,年内该公司打算将研发中心增加至21个,科研人员达1000名。松下电器中国研究开发公司宣布,今年将引进100名研究人员,5年后将建成1500名人员的体制。IBM中国研究中心拥有研究人员近70名,全部具有硕士以上学位,朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人。微软中国研究院约有60位中国研究人员,有20位研究员有国外留学前景,另外40位则大部分是我国著名高校的博士生。

3、设立培训中心  

很多跨国公司通过设立"管理学院"或"培训中心"来加快人才本土化进程。如摩托罗位组建了摩托罗拉大学,开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业,每年该公司都有要挑选一批国内大学生进行培训,学习有关业务知识及公司的企业文化,培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员,长远目标是成为高级管理人才,目前,摩托罗拉大学已培养出了100多名代替外籍主管的国内高级管理人才。  

爱立信在北京建立中国爱立信管理学院,开设工商管理、通讯技术等相关课程,每年都要从学院中选拨优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。另外,一些跨国公司还积极与国内高校合作,共同建立培训基地,仅清华大学就有跨国公司培训中心14个,而IBM则与我国20多所大学有合作。

4、争夺人才幼苗

为了争夺人才,特别是高科技人才,发达国家跨国公司已采取行动,纷纷出台了相关政策。特别是美国,把争夺人才的目标转向了青少年。美国微软公司一旦发现有培养前途的儿童,便立即找上家门,"争夺人才幼苗"。不少跨国公司也已将目光转向了培养中国学生和从教的教师身上。英特尔公司近年来已投资5亿美元,预计在今后3年内,培训40万名教师以备他用。还有一些跨国公司如宝洁公司在国内中小学校或大学设立奖学金,可口可乐公司经常在学校食堂派送可口可乐,使中国的学生从小就耳濡目染跨国公司的文化,从而使人的本土化植根于认同基础上。这种本土化具有前瞻性,入世在即,我国的企业在实施国际化经营战略时,要学习他们的种种夺人高招。

5、通过并购求才  

目前,跨国公司并购浪潮风起云涌,从汽车业到IT业,各行各业都在进行着资产重组,整合资源。一般企业可能地注意到的是并购的物质资源层面,而忽视了最为宝贵的人力资源。这一点对于中国的企业来说,尤其如此。我们的企业在与跨国企业进行并购时考虑得较多的是经济利益,对人才的重视显然还不够。殊不知,有的跨国企业恰恰看中的是企业的技术和管理人才。

全球最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时,主要考虑的就是人才。现在思科每年都在进行并购,最多时一年并购10多家。思科掌门人钱伯斯认为,并购主要是为了人才。他说:"我们衡量一次并购是否成功的标准是:首先是收购公司员工的续留率,其次是新产品开发,最后才是投资的回报率。"有一次思科想收购一家非常令人看好的公司,不仅产品价格对路,价钱也合适,但其产品一旦纳入思科产品系列后,就不再需要原来的员工。因此钱伯斯最后放弃了。还有一次思科公司的收购竟因三个人员的安置问题而搁浅。钱伯斯说:"许多公司在并购时对这一点认识不清才导致并购的失败。事实上,并购时你真正购进的是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工,而我们则在不遗余力地挽留,有时还将被并购公司的重要人才安排在关键岗位上。"思科公司的并购求才战略,使其成为了全球最有价值的公司。在华跨国公司在中国通过并购求才的案例虽没有做足够的总结,但这样的事实已经存在。  

因此,我们的企业要时刻记住:人才是第一重要的资源。跨国企业的人才本土化已将人才争夺战打到了家门口,再不为育才、求才、留才做努力,有些企业就只能吃教训了。 (作者:方家平/《财智》)


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